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Terça-feira, 16 de julho de 2019

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"Onde sua empresa quer chegar?": leia a coluna de Agustinho Risso

Agustinho Risso

11 Abr 2019 - 15:45

Foto: Rogério Florentino/Olhar Direto

Não é preciso muita argumentação para justificar a necessidade de definir os objetivos de curto médio e longo prazo de qualquer empresa. No último artigo, além de termos estruturado 4 motivos básicos de falha das empresas, criamos uma reflexão exatamente sobre o que caracteriza a falha empresarial, concluindo que trata-se de algo extremamente simples de identificar, pois a noção de sucesso, falha ou nível de desempenho específico, é apenas uma interpretação de quanto determinada meta foi alcançada.

Apesar de ser simples e intuitivo saber que o sucesso empresarial é medido pelo desempenho das metas, poucas empresas usam esse conhecimento da maneira correta para de fato definirem onde pretendem chegar, comprometendo o ponto de partida do ambiente favorável para alcançar o sucesso em qualquer horizonte temporal.

Processos ineficientes para gerenciar as metas da empresa podem ter diversas causas. Porém, fundamentalmente ocorrem, pois, os gestores responsáveis por esses processos operacionalizam mal ou não entendem o sistema estratégico (metas de longo prazo) e tático (metas anuais e dos projetos) da empresa e falham por sequer definirem metas, ou definirem as metas incorretamente e é sobre isso que trataremos aqui.

NÃO DEFINIR AS METAS CERTAS

Definir metas corretas sempre será o ponto de partida de qualquer jornada de busca por sobrevivência, manutenção ou excelência organizacional. Relacionado a esse aspecto da trajetória para o sucesso é importante lembrar da famosa frase que o gato destina a Alice na história de Alice no País das Maravilhas, quando a personagem está perdida e pergunta-o qual é o melhor caminho a seguir apesar de não saber o destino “Se você não sabe onde quer chegar, então qualquer caminho serve”.

Quem luta diariamente pelo sucesso normalmente não fica satisfeito com qualquer resultado, oriundo de qualquer caminho adotado pela organização por simplesmente não ter definido onde é importante chegar!

Esse tipo de problema é resolvido com uma definição de metas correta e coesa a estratégia da organização ou aos problemas com resolução prioritária, pois a definição correta desses tipos de problema não só pode como devem ser o primeiro passo para desdobrar as metas. Caso a obtenção desse tipo de meta não ocorra, a organização poderá ter um caos com nocividade aumentada exponencialmente.

Antes de abordarmos o aspecto técnico relacionado ao método de definir metas, é importante que as três perguntas abaixo nunca deixem de soar na cabeça do empreendedor ávido por melhores resultados:

1. Quais são os maiores problemas da sua empresa?

2. Quais são as metas da sua empresa?

3. Você tem dado o seu melhor para vencer os desafios relacionados aos problemas e as metas da empresa?

Apesar da importância dessas perguntas soarem constantemente na cabeça do empreendedor ser um clichê, também é clichê que nossa natureza humana é fisiologicamente programada para poupar energia e essa programação natural de nós seres humanos, pode num piscar de olhos criar ao nosso redor um contexto organizacional de acomodação que trabalha sem metas ou se as define (da maneira correta ou não), trata-as apenas como uma obrigação processual, em outras palavras, coloca as metas na gaveta e toma decisões pura e simplesmente ao sabor dos acontecimentos, levando as empresas a estagnação ou degradação sistemática

COMO DEFINIR AS METAS

Para definir metas primeiro é importante lembrarmos o que compõe uma meta, pois não basta definir um valor ou prazo qualquer. Uma meta sempre deve ser composta por um:

· Objetivo.

· Valor.

· Prazo.


Algumas linhas de conteúdo gerencial optam por determinar que a meta seja SMART. Ou seja:

· e S pecífica

· M ensurável

· A lcançável

· R elevante

· T empo definido

Ambas configurações de meta serão suficientes para estruturar uma definição correta. A primeira configuração apesar de parecer mais resumida, deve conter no objetivo as características de especificidade (S), e relevância (R) da meta SMART. O fato de não descrever o “como” na meta com objetivo, valor e prazo, descrito na parte “A” da meta SMART não gera muito impacto no sucesso do alcance dos valores esperados, pois não basta definir a meta, é preciso planejar e trabalhar para alcança-la, evitando o “segundo” e extremamente crítico motivo de falha nas organizações que é justamente a elaboração dos planos de ação e será abordado em artigos posteriores.

Com o intuito de facilitar o entendimento das configurações de meta, exemplificaremos metas globais em ambas estruturas propostas:

Objetivo, Valor e Prazo

Objetivo: Aumentar o lucro da organização

Valor: em 60%

Prazo: entre abril e dezembro de 2019

Meta SMART

O que (S): Aumentar o lucro da organização

Quanto (M): em 60%

Como (A): com um projeto de estruturação do processo comercial

Por que (R): para ampliar o portfólio de clientes e diminuir riscos econômicos

Quando (T): entre abril e dezembro de 2019

Vale destacar que em empresas com cenários de gestão caótica ou excessivamente manual de processos chave, metas relacionadas a estruturação das ferramentas e técnicas da gestão dos processos podem ser em um horizonte temporal curto, mais prioritárias do que as metas financeiras. Isso ocorre pelo simples fato de que não adianta colocar uma meta financeira (ou operacional com desdobramento financeiro) se não será possível monitorar e controlar o desempenho da meta, ou se será exigido muito esforço para alcançar dados que podem ser automaticamente obtidos com os processos estruturados.

Além disso, esses 2 métodos para definir metas não são as únicas maneiras existentes, mas as mais recomendadas, pois diminuem a ambiguidade e integram melhor os recursos a um caminho específico, que demandará através do desdobramento de metas, o esforço harmônico de todos que atuam nos processos chave da organização.

O tema desdobramento de metas será abordado em artigos posteriores. Trata-se de um assunto extremamente importante que apesar de ser antigo, é pouquíssimo praticado pela maioria das empresas. Caso queira iniciar os estudos a respeito dele, recomendo a leitura deste livro.

Nos próximos artigos continuaremos construindo o conhecimento a respeito dos quatro motivos de falhas das organizações, abordando principalmente a gestão dos planos de ação. Não perca!

Agustinho Risso é graduado em Engenharia de Produção, especialista em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas. Ele é Sócio fundador da Paladynus Gestão e Consultoria Empresarial, Professor Titular da Graduação, Pesquisa e Extensão do Curso de Engenharia de Produção do UNIVAG. Tem experiência na área de gestão da produção de serviços complexos, com ênfase em gerenciamento de projetos de transformação de processos, custeio por absorção, implantação de ERP, gestão da rotina, planejamento estratégico e desdobramento de metas e operações de controladoria.

Para saber mais sobre como a Paladynus GCE pode contribuir com sua empresa, acesse www.paladynus.com.
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