Na semana passada começamos a explorar o rico tema da liderança em empresa familiar. Hoje vamos nos aprofundar um pouco mais, debruçando-nos um pouco sobre a experiência de 10 empresas familiares brasileiras que são particularmente produtivas e longevas.
 
Em 2021 a consultoria internacional Ernst & Young e o Centro para a Empresa Familiar da Universidade de St. Gallen, Suiça, divulgaram a lista das 500 maiores empresas familiares do mundo, 10 das quais são brasileiras. Fiquei orgulhosa ao ver o Brasil nessa lista. Quem já passou pela experiência de empreender no Brasil sabe como é difícil fazê-lo, principalmente quando se compara o contexto brasileiro com as condições facilitadas que empresário têm nos Estados Unidos, por exemplo: abundante crédito, inúmeros programas de apoio incentivo a inovação e novos negócios, acesso direto a investidores.
 
O estudo da EY e St. Gallen deixa claro que as empresas familiares têm um papel vital na economia. Juntas, as 500 maiores empresas familiares geram mais de 7 trilhões de dólares anualmente e empregam mais de 24 milhões de pessoas. O que podemos aprender com as 10 empresas familiares brasileiras que foram incluídas nessa lista?
 
Aqui vai uma análise leve dos dados apresentados pela EY e pela Universidade de St. Gallen. Para ver mais detalhes, visite a lista no site EY and University of St.Gallen Global Family Business Index.
 
1.Resiliência e longevidade: Estas empresas superaram múltiplos desafios através da sua história. Passaram por profundas transições políticas, recessões, inflação galopante, planos econômicos de todos os tipos, revoluções tecnológicas. A mais jovem, a Marfrig, foi fundada em 1986 e a mais antiga, a Gerdau, foi fundada em 1901. JBS, a maior, foi fundada em 1953.

2.Relevância: As 10 maiores empresas familiares brasileiras, embora tenham portfolios diversificados, foram incluídas devido ao seu sucesso nas indústrias de alimentos (JBS e Marfrig, as duas maiores empresas familiares brasileiras), manufatura e mobilidade (Votorantim), energia (Gerdau, Companhia Siderúrgica Nacional, Cosan e Energisa), varejo (Magazine Luiza e WEG), e serviços financeiros (Porto Seguro). Ou seja, estão focadas em produtos essenciais.

3.Presença internacional: Três das empresas familiares listadas não possuem forte presença internacional: Companhia Siderúrgica Nacional (embora seja forte exportadora), Magazine Luiza e Porto Seguro. Eu interpreto isso como um sinal de que o mercado interno brasileiro quando bem explorado tem um incrível potencial.

4.Atualização e inovação constante: Uma breve pesquisa através dos websites institucionais das empresas brasileiras listadas mostra que elas estão sincronizadas com tendências mundiais de mercado, comportamento do consumidor e legislação. Por exemplo, todas possuem um programa de sustentabilidade ambiental e redução de emissões de carbono. Estão experimentando e inovando com novos produtos, enquanto continuam a cultivar os seus mercados e produtos tradicionais.
 
Qual é a receita para crescimento e longevidade da empresa familiar?
 
As causas do sucesso de cada empresa são uma combinação única e altamente complexa, e nem sempre estão dentro do controle de seus líderes. Mas notamos algumas coisas em comum nesta lista de 10 admiráveis empresas brasileiras que estão entre as 500 maiores empresas familiares do mundo: souberam navegar e sobreviver crises de todo tipo; estão plantadas em mercados relativamente estáveis tais como os de alimentos e energia – mas também desenvolveram um portfolio diversificado; expandiram seus mercados significativamente através de presença internacional; não comeram mosca: são rápidas para ajustar-se e adaptar-se a mudanças e inovar. Tudo isso se traduz em uma coisa: capacidade de aprender.
 
Empresa aprende?
 
E como! As empresas que aprendem mais e melhor, têm mais chance de ser bem-sucedidas a longo prazo. Vamos entender isto melhor. Eu gosto de organizar a aprendizagem nas empresas em três níveis que, em realidade, se integram e se influenciam mutuamente.
 
Individual – Indivíduos antenados e curiosos estão aprendendo constantemente de múltiplas formas. Fazem cursos, lêem, escutam podcasts, conversam com pessoas além da empresa, viajam. Mas exposição a informação não é a mesma coisa que aprender. Para aprender é preciso transformar o que se “sabe” em ação. Os indivíduos que aprendem são aqueles que usam a informação para melhorar seus comportamentos, os processos da sua equipe e da sua área de atuação na empresa. Prestam atenção em como as coisas são feitas. Estão sempre achando maneiras de melhorar a si e à empresa. Um exemplo bem simples: Uma pessoa decide que precisa aprender a usar melhor as várias ferramentas de Excel. Faz um curso e começa a aplicar o que aprendeu. A qualidade de seu trabalho melhora. Os colegas percebem. Começam a pedir conselhos e usar novas ferramentas também.
 
Organizacional – Quando uma empresa ou departamento implanta um novo sistema, quando estabelece um novo processo que abrange vários senão todas as suas equipes, quando transforma processos abrangentes com o propósito de ser mais eficiente e relevante, ela está aprendendo como um empreendimento. O dia-a-dia das pessoas muda. Elas passam a colaborar e a fazer o seu trabalho de uma maneira diferente. Um exemplo bem próximo foi a recente adoção de vários aplicativos de vídeo conferência exigida pela pandemia. Muitas reuniões que antes eram feitas em pessoa agora são feitas por vídeo. As pessoas raramente precisam enfrentar aquele trânsito horroroso para ir se reunir com um cliente. Esse tempo que não é mais desperdiçado no estresse do trânsito agora dá retorno para as empresas na forma de produtividade.
 
Cultural – Este é o nível mais amplo e ao mesmo tempo mais profundo de aprendizagem que uma empresa pode atingir. Ele envolve a transformação de processos ou sistemas, e também as formas como as pessoas se relacionam, os valores que iluminam as principais decisões, as expectativas e suposições conscientes e subconscientes que as pessoas compartilham. Roger Martin, professor da Escola de Administração da Universidade de Toronto, explica que, nenhuma nova estratégia empresarial sobrevive se não for sustentada por mudanças culturais. Estas mudanças (que eu chamo de aprendizagem) têm de ser orquestradas juntamente com mudanças organizacionais. Um exemplo da minha própria experiência foi a implantação de um sistema de gestão de recursos humanos em uma empresa com escritórios em 22 países. As equipes locais até então nunca tinham utilizado um sistema online com visibilidade direta de dados e relatórios automaticamente disponíveis para a liderança central de RH. Cada equipe fazia o seu trabalho de um jeito. Parte de uma estratégia digital abrangendo todas as funções operacionais, a adoção do novo sistema exigiu uma mudança de processos, de hábitos, e principalmente de expectativas a respeito do controle sobre os dados e informações da empresa. A aprendizagem cultural foi planejada para acompanhar o novo sistema. Treinamento e campanhas de comunicação interna foram combinados para fomentar novos valores e expectativas. A empresa que era excessivamente decentralizada, está se tornando mais integrada. O valor “autonomia” está sendo relativizado pelos valores “transparência”, “colaboração” e “produtividade”.
 
E então. Animada para colocar a sua empresa familiar na lista das 500? Um bom ponto de partida é o livro A New Way to Think, de Roger Martin. Sucesso!
 
Na semana que vem, um assunto fundamental para a empresa familiar e para qualquer empresa: a sucessão. Passe por aqui.


Beatriz Coningham é doutora em Desenvolvimento de Recursos Humanos pela George Washington University em Washington, D.C., e presidente da empresa de consultoria HabilisGlobal.