Falar em sucessão familiar é sempre um desafio no Brasil. Um dos pontos que chamam mais atenção, hoje, é a seleção estratégica do CEO (Chief Executive Officer), ou simplesmente o executivo principal, que além da qualificação técnica, precisa priorizar o legado da família. 

A escolha de um CEO é um processo muito complexo, porque coloca em jogo valores e dinâmicas arraigadas e um conjunto de habilidades especiais. Competências à parte, o profissional precisa entender e apoiar a propriedade familiar, os valores e a cultura da empresa sem deixar de olhar para o futuro. 

Quero destacar aqui as vantagens e desvantagens aos diferentes perfis: aqueles que estão dentro da empresa podem estar muito ligados à maneira como são feitas as coisas, o que pode ser prejudicial quando a mudança é necessária, além de uma tendência maior de serem mais tendenciosos e menos práticos. Ao mesmo tempo já possuem credibilidade com o ecossistema da empresa e conhecem a cultura da empresa e da família empresária.

Já os CEOs "de fora" podem não estar tão testados no ambiente da empresa quanto necessário e ainda podem não abraçar os valores o suficiente. Ainda assim, cada perfil pode ser bem-sucedido no contexto certo, mas não em todos os contextos, por isso é importante entender os pontos fortes e as vulnerabilidades de cada um deles. 

Pessoas de fora da família podem ter origens variadas fora dos negócios da família antes de ingressar. Podem ser empreendedores como Alexandre Birman (2ª geração), cuja startup fez tanto sucesso que agregou centenas de milhões de dólares em receita à empresa de calçados de sua família, a Arezzo. 

Ou podem ser construtores de organizações como Tony Simmons (5ª geração), que construiu uma empresa de manufatura para a Manitowoc Cranes como CEO da Outsider antes de comprar essa empresa e vendê-la, sendo então recrutado pelo fabricante de molho picante (Tabasco) de quinta geração de sua família, McIlhenny Companhia. 

A experiência externa dos 'family outsiders' pode oferecer maior credibilidade entre a administração e a equipe. Esses CEOs costumam respeitar os pontos fortes da família e da empresa, mas são agentes de mudança agressivos que podem ajudar a empresa a manter o ritmo em setores dinâmicos. 

No entanto, é importante fazer algumas destas perguntas ao determinar qual perfil do CEO que se adequa melhor à sua empresa familiar: Onde está sua empresa em seu ciclo de vida? Quais são os principais desafios que sua empresa enfrenta atualmente? Quais são os principais desafios previstos para o futuro próximo? Quais são as visões da sua família e da empresa para os próximos cinco anos? 

Ainda, que tipo de mudança, se houver, é necessária para que sua empresa familiar se torne ou permaneça competitiva em seu(s) setor(es)? Quais são as duas ou três habilidades críticas de liderança desejadas em um CEO? Existem membros da família que trabalham atualmente no negócio e estão interessados e capazes de liderar a empresa? 

Seja qual for o tipo de CEO que você escolher, ele/ela deve apreciar a cultura de sua empresa, respeitar seus pontos fortes e ser bom em preservar relacionamentos importantes. Porém, também deve ser capaz de afastar a organização das atividades e práticas que a estão impedindo em direção àquelas que podem aumentar os ativos da empresa. 

Considere uma pessoa de fora da família especialmente quando é necessária uma reviravolta ou reorientação fundamental da empresa ou quando nenhum membro da família está pronto para ser CEO. Por outro lado, avalie um 'family insider' quando a empresa familiar precisa se concentrar na continuidade da cultura e das práticas. 

Independente da escolha e mesmo das inovações propostas pelo novo gestor, é importante que os ativos da empresa e todo legado familiar sejam valorizados e preservados, porque, para uma empresa familiar, essa sem dúvida é a alma do negócio!   


Cristhiane Brandão, Conselheira de Administração em Formação, Consultora em Governança & Especialista em Empresas Familiares. Sócia fundadora da Brandão Governança, Conexão e Pessoas – que recruta executivos para empresas familiares